关注我，让学习成为一种信仰 ！
在饮料业界,"旭日升"速升速落的发展历程是一段带有一定传奇色彩的故事。
然而段恒中,这位历经"旭日升"变故的掌舵者,河北旭日集团董事长断然不会想到:旭日升竟然会成中国茶饮料的悲情"先驱。
小编|点点
在中国饮料界的发展历史上有两款饮料是不得不提的名字，其中一款就是享誉了整个亚洲的“东方魔水”健力宝，而另一款就是被称之为“中国冰茶鼻祖”的旭日升！
说起“旭日升”冰茶这个名字，不知勾起了多少80后对童年的回忆！
“约升约高旭日升”、“爱情新活力”、“旭日升暖茶，滴滴暖人心”这些曾经脍炙人口的广告词仿佛又再一次的回荡在了耳边！
1998年“旭日升冰茶”奇迹般的创造出了惊人的30亿销售额，火遍了全中国大江南北。
但如今回首，一切都仿佛恍如隔世，被誉为“中国可口可乐”的“旭日升冰茶”早已淹没在了历史的尘埃中！
“段式神话”与冉冉旭日
1990年的河北冀县供销社正面临着前所未有的危机，而就在这时冀县供销社的“救星”，段恒中刚好就出现了。
39岁的段恒中被任命为冀县供销社党委书记、主任，接手时的冀县供销社正面临严峻的生存考验：
下属大大小小几十个乡镇企业，全县430多个自然村几乎都有供销系统的职工。由于人员庞杂，供销社内部管理一直陷于近乎混乱的状态，导致办事效率低下。而段恒中的到来却彻底解决了所有的问题！
为了能够把资源集中利用，段恒中想到的第一个办法就是开办一个饮料厂。
1993年3月，冀县供销社以骨干新建市场型工业为核心组建的河北旭日集团正式成立，段恒中任集团董事长。
为了能把这个厂子办好，段恒中四处走街串巷，动员供销社的工人们集资建厂。
功夫不负有心人，最终段恒中集到了3000万的款项！而段恒中清楚，这个厂子想要做好，产品肯定是先决条件。
于是，为了研发一款市面上没有的饮料，段恒中将这些钱都花在了饮料的研发上，他们聘请国内一流的科研单位参与研制，使产品保持了茶叶的天然色香味，还独创了在茶饮料中充入碳酸气的新技术，既保证了传统茶的香，又能让人又爽口的感觉
。段恒中把这种具有流行时尚和传统风格的饮料取名为“冰茶”。
中国自古就有喝茶的习惯，对热茶的追捧也是由来已久，为了打开冰茶市场，在产品的宣传上强调清爽解渴，赋予茶饮新的功能，
打造差异化的核心竞争力。
万事俱备，只欠东风，产品也有了，名字也有了，但此时的段恒中却紧张了起来，毕竟资金都是众筹的，万一投入市场后反应不好，该如何向大家交代。
然而，让段恒中没有想到的是自己的顾虑完全就是多余的。
“旭日升”冰茶一上市，便在本地及周边地区大获成功，当年旭日升为集团创收几百万元，冀州供销社一下子扭亏为盈。
段恒中没有急于把赚来的钱用于购买生产设备，把钱投给了广告。1995年，旭日升冰茶的广告开始频繁出现在河北和北京等地的电视台。一夜之间，”旭日升冰茶“变成了家喻户晓的饮料品牌。
而这些广告最终也反映在了“旭日升冰茶“的业绩上。当年，”旭日升冰茶“的销售额就达到了5000万！
1996年，几家外国公司和一家台商主动找到段恒中，要投资几亿元给旭日建几个大饮料厂，段恒中婉言谢绝了对方。
他发现20世纪80年代以来，不少地方从国外引进了许多饮料生产线，由于产品销量受阻，这些生产线大多数处于闲置状态。瞅准这个机会，旭日集团当年就利用租赁厂房或委托加工的形式在全国开设了23家分公司。
1996年，旭日升冰茶5亿元的销售业绩再次让业界咋舌。“成功”的感觉袭上段恒中的心头，他为当年的决定长长舒了一口气。
1998年，旭日升当年销售额达到惊人的30亿元，在人们惊呼奇迹的同时，旭日集团开始步入了鼎盛时期。
1999年，为了打压竞争对手，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并在国家工商局注册，将自己创造出来的要领以商标作壁垒“独家垄断”。
在当时看来，似乎旭日升有了这个商标终身独家拥有，就像“可口可乐”将独家配方放在了瑞士银行，可以高枕无忧了。
贪功冒进，遭遇滑铁卢
就在旭日升饮料横扫全国的时候，来自集团内部的一系列问题已开始潜滋暗长。
1999年以前，大部分外地的分公司员工都能遵守集团的各项管理规章，即使是对每天早上宣誓这些总部“鞭长莫及”的事情，都会严格执行。
但1999年以后，随着旭日升市场霸主地位的确立，分公司员工的一些违规操作开始增多。
在旭日集团的前期管理模式中，不论是进入哪个城市，不论是什么职位，几乎都是从冀州派遣本地人马。
也许是旭日升的产品太好卖了，以至于当时公司高层出现了这样的认识：
大公司的管理不就是“找经销商、铺货、回款”这么简单吗？在他们看来，只要可以在冀州收到来自全国各地的回款，似乎就万事大吉了。
正是在这种观念的指导下，旭日集团采取了按照回款多少来进行工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。
一些业务员为了配合企业考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期产品。在诱人的利益下，经销商十分配合分公司的回款，旭日升的企业原则却被他们置诸脑后。
2000年之前，许多分公司老总都是原来冀州供销社的骨干，依托他们在集团内部的人际关系，一些优惠政策的确是可以“要”来的。
这样，不同的经销商就可以拿到不同的产品价格。据了解，旭日集团曾做过一个大型促销活动：每进30件冰茶赠一辆价值180元的自行车；每50件赠价值300元的人力三轮车；不足30件的赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。集团还给经销商们定下任务，允诺年底完成销售额100万元的，奖松花江汽车一辆，价值3.6万元。
政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。
可事实上，这1万件冰茶本地很难消化，只能是通过更低的价格到了外地
。由于经销商都把车款或促销费打进价格里，到最后，旭日升的低价策略变成了价格大拼杀。促销期过后，旭日升就会在这一地区周围滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。
当时，冰茶的价格一度跌到了33元1件，而出厂价却在40元以上。一些地区的分公司在陷入恶性循环的市场中难以自拔。
集团改革，震荡加剧
为了改变这一情况，段恒中也采取了“旭日升集团”有史以来最大的改革。
首先，段恒中进行高层换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。
2000年底到2001年3月间，集团一下子就引进了30多个博士、博士后和高级工程师，其中分管营销的副总经理于庆安还曾任可口可乐中国公司的销售主管，负责集团战略研究与规划；分管人力的副总经理是留英多年的经济学博士……
其次，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，试图从平面管理向垂直管理转变。
旭日集团架构重新划分为饮料、冰茶红酒、茶叶等五大事业部，想以此实现多元化经营。
改革的设计是一厢情愿式的美好，但改革的震荡所激活的负效应是改革者不曾料到的。
在这次集团成立８年来最大的人事调动中，首当其冲的是旭日集团的高层管理者。据一位旭日老员工回忆，当时旭日集团的主要领导都是当年冀州供销社的干部，他们之间的裙带关系在创业前期的确起到了明显效果。
当“空降兵”们进入旭日集团并担任要职后，还没有来得及好好表现一下，新老观念即产生了极大矛盾：“洋领导”从外移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。这种互不买账的心理极大地影响了集团内部的正常运作。
集团内部的分化日益加剧。
事后证明，当年旭日集团大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止顽跌回升”，组织内部的混乱就已经成了整个集团的首要矛盾。
所以，旭日集团的这一剂药下得太过猛烈，以至于“虚不受补”。
而更要命的是它的扩张过快，在既有市场还没有恢复元气时，又另辟战场，导致战线过长，无法管理。
而就在这时面对“康师傅”在市场上的一系列竞争攻势之时，“旭日升”也乱了自己的阵脚。
2000年，“康师傅”领先“旭日升”推出了系列茶饮料，并请来了任贤齐代言，市场反应一片良好，逼得“旭日升”步步为营。
无奈之下，“旭日升”也吹响了反攻的号角，推出了自己的“旭日升茶韵”系列饮料，并将自己单一的“冰茶”扩充到了40多个品种。
不仅如此，为了对标“康师傅”的代言人任贤齐，“旭日升”还请来了香港四大天王之一的刘德华和为其代言。
但面对“内院着火”的“旭日升”来说，这些“硬仗”还不用开打就已经输了，所以很明显，无论总部提出怎样的战略，最终都很难执行下去。
也是因此，整个2001年，虽然“旭日升”做了那么多的事情，但销售业绩依旧不增反减。
为了保证企业的正常运转，段恒中一方面加紧外出融资，一方面降低集团日常的运行成本。但短期之内，对市场上每天上百万的缺口，企业仍然无计可施。
祸不单行，旭日终变落日
2002年1月《智囊》杂志用了8个页码的篇幅刊登了《旭日升遭遇冬天》《神话在竞争中灭亡》《是变革还是埋葬》等３篇关于旭日升的文章，矛头直指旭日集团已经陷入的内外交困的两难境地。
该杂志还报道：
2001年7月30日在北京西城区四道口，六七个人站在路边，头扎布条，身穿统一Ｔ恤衫。Ｔ恤衫上写“强烈要求‘旭日升’合同，守承诺，还我血汗钱”，下署“比邦公司全体下岗职工”。领头的是该公司总经理王枉。他们在此已经站了20多天了，可是“旭日升”一直拒绝接见他们……
其中，尤以深圳比邦公司的讨债报道在旭日集团的合作商中影响最大。
据说，深圳比邦与旭日保健公司的债务纠纷最早因为比邦公司向旭日集团提供的产品存在严重质量问题而遭拒付。比邦公司试图通过诋毁旭日集团名誉的做法达到解决的目的。旭日保健公司诉至法院，请求依法解决。双方于2001年10月达成调解，比邦保证“今后不再有任何危害旭日集团的行为”并签订协议书。
不料2002年年春季糖酒订货会期间，比邦公司公然违约并变本加厉，再次公开诋毁旭日集团名誉。当旭日集团第二次将比邦告上法庭时，比邦公司负责人王枉却人间蒸发了。此案后来不了了之，但从此外界对旭日集团的看法却蒙上了一层阴影。
自家后院的火势未平，又遭到媒体突如其来的讨伐，旭日集团只有仓促应战。
2002年1月30日，旭日集团在当地报纸和部分网站上发表律师声明，称要对对旭日集团进行恶意攻击和炒作的媒体追究法律责任。
声明发表后，外界媒体对旭日升的炒作报道暂告一段落，可“旭日升要倒了”的传言还是像野草一样在坊间流传。随着外界传言四起，集团内部人心浮动，此刻正饱受“水土不服”之苦的旭日“空降兵”们纷纷选择了出走。到2002年3、4月间，从外部公司引进的20多名高级管理人才已经走得差不多了。
媒体中伤、高层离职、资金断流……接二连三的打击让本已经十分虚弱的旭日集团彻底虚脱，不少旭日员工的心里开始由压抑变为躁动不安。这些人隐隐地感觉到：他们引以为自豪的“旭日”就要落山了。
长不大的企业
英雄迟暮，美人白发，盖因曾有的辉煌，其苍老的身影使人倍觉凄凉。旭日集团带着满身硝烟，跌倒在中国入世的前夜。可以断言，在波诡云谲的商海中，“旭日升”既非空前，更非绝后。今天重论它的是非功过，希望给仍然搏杀在市场一线的商界英雄们一些理性的思考。
“江山打下坐不稳”这一现象发生在不同时间、不同地域、不同的企业身上，必有其内在规律。追本溯源，我们从“旭日升”身上可以看出民族企业长不大的四大病症。
１．品牌的大头无尾或虎头蛇尾现象严重，缺乏持续成长的动力
“冰茶”概念的营造，如何肯定其积极意义都不过分，但优秀的品牌需要不间断地充实其内涵，在细分定位、功能诉求、包装、品名各个方面既要有连贯性，又要有突破创新。
否则，随着市场竞争加剧和产品成熟期的到来，品牌的价值稀释速度远远快于其建设速度，也必定导致其号召力大幅度贴水。
２．营销管理必须与企业同步长，如有缺陷，将会成为泥足巨人
旭日集团在1995年品牌营销获得成功后，大量采用借鸡生蛋的扩张模式，短短一年就在全国开设了23家分公司。职工数量数十倍扩张，要求更加细致周密的管理制度、配套的人力资源体系、灵活高效的决策协调机构。
当企业高层不能以战略眼光及时修炼内功时，外体的浮肿只能是大而不是强。忙于应付急剧扩大的市场需求而将企业文化建设、职工培训、制度建设、组织架构与磨合抛置一旁，是急躁冒进的行为，为害甚烈。
但市场运作既要有疾风暴雨式的速度和力量，更要有和风细雨式的细腻与韧性，而后者是决定企业成功与否的分水岭。我们相当一部分企业即败于此。
３．一定要从产品驱动型向顾客驱动型转化
“旭日升”是典型的产品驱动型企业。开发了一个独一无二的概念，配合以铺天盖地的广告，企业就专心生产了。
笔者问过很多消费者，大家认为虽然“旭日升”首创茶饮料概念，但它既无传统碳酸饮料的爽口感，也无茶叶的芬芳，这使旭日升陷入一个十分尴尬的境地。前有“两乐”封堵，后有“统一”、“康师傅”跟进。对比“统一”和“康师傅”的茶饮料口感，我们必须承认“统一”、“康师傅”更具备茶饮料的特点。
产品的质量差异是决定性的，这两个具有台资背景的企业凭借优异的产品质量重新设定了茶饮料的“行业标准”，这种基于广泛调研基础之上的“标准”置换，对“旭日升”是毁灭性打击。“旭日升”在两企业推出新品后仍然抱残守缺，新产品跟进缓慢且缺乏个性，是营销管理思想僵化的具体表现。
４．企业的改革应该是渐进的、改良性的而非革命性的
旭日成长靠大动作，转型也靠大动作，这点大可商榷。在销售滑坡后，“旭日升”不断加大广告投入，刘德华、羽·泉、李霞轮番登场，制作播放一掷千金，相对应的却是生产资金短缺，利润微乎其微。本想挽回颓势的改革却加速了企业的衰退。
2011年，汇源集团通过
竞拍，以1201万获得了“旭日升”所有的商标权，并推出流量全新的“新款旭日升冰茶”。
但曾经沧海难为水！
一切关于“旭日升”的辉煌都早已留在了人们昨日的回忆里！
推荐阅读
快速响应客户需求
全国30多家直属机构，一站式手续办理
