说起这两个品牌啊，估计大家都耳熟能详，平时关于茅台的新闻可真不少，无论是茅台领导换届，还是价格的一举一动，亦或商标有没有注册。 媒体如此高的关注度也反映出茅台它巨大的品牌价值。而五反观粮液这边就安静很多，我们好像很少看到关于五粮液的新闻。
不仅如此，我们来看看他们两家在股市里的表现，最新查询目前五粮液的股价为103.2，总市值为4025亿，而茅台股价为911.4，总市值1.15万亿，几乎相当于3个五粮液
我们再从售价来看看，以他们的主打产品，53度飞天茅台 在京东和天猫售价普遍都在2400-2700元左右，而52度的五粮液则普遍售价在900-1000元左右。而从营业额看，2017年茅台营收764亿，五粮液营收301亿，可以看出，单瓶茅台的售价和市值几乎是五粮液的2.5倍！同是作为高端白酒品牌，怎么从各个方面来看，都相差这么多呢？
要回答这个问题，还要从两家企业的发展战略看起。
其实五粮液以前一直是领先茅台的，即使在2012年，五粮液和茅台的营收分别为272.01亿和264.55亿，为何五六年时间茅台超越五粮液这么多呢？
时间回到1998年，这一年五粮液上市，股价一开盘便拉升到57元，在股市无限风光甚至一度成为白酒业的风向标！而那时的茅台市场占有率仅为0.01%，53度的飞天茅台单瓶200块左右，虽是“国酒”却比五粮液的“52度”便宜几十块。
当时五粮液掌门人王国春认为，五粮液在高档酒的优势已经非常明显，要借助五粮液的品牌力量布局广大的中低端市场，形成品牌矩阵，从而有更多盈利机会。这一思路，在当时来看，好像没什么不对。
于是从98年起，五粮液集团在买断经营模式基础上，推出了大批OEM产品，比如：五粮春、金六福、浏阳河、京酒、水井坊等各种子品牌。而这一模式的推出也在当时让五粮液无论从品牌效应、还是产销规模都成为白酒业的“冠军”！
据说那个黄金时间，就连开创贴牌模式的王国春，都搞不清楚手底下有多少个子品牌和孙品牌，截至2003年，五粮液对外的授权品牌甚至多达上千个，五粮液的系列品牌占据了全国大小饭桌。
正所谓“成也萧何败也萧何”，和五粮液搭上边的这些子品牌，大多先自行购买基酒，之后包装，然后销售。在这过程中，五粮液只负责收钱和生产，市场并不管。
而这些大小不一的子品牌在销售过程中产生的勾兑、假酒、价格失控等等一系列问题，渐渐的将五粮液的“酒王”形象稀释，可以这么说，这些子品牌孙品牌为五粮液创造的利益越多，五粮液的品牌价值就被稀释的越厉害！
这一问题直到现在也并没有太大改善，现在就连买纯正五粮液还分了52度五粮液、珍藏五粮液、五粮液年份酒等一堆品种。而买茅台，53度的飞天几乎毫不犹豫，而茅台的品牌矩阵，也一直奉行清晰的“1+3”战略，即一个世界级茅台加3个重点系列酒（茅台王子酒、茅台迎宾酒和赖茅），像战斗机一样，在市场上无往不利！
刚才提到，并不能说当时五粮液的品牌模式是错误的，只能说，是中国大背景的消费升级造就了这两大公司在截然相反的产品战略在不同时期所造就的市场效果。
大家想，十年前，那时候白酒消费更多是嗜好型消费，有多少家庭能买的起价格高高在上的高端白酒呢？所以各种中低档酒大行其道，因为从这个角度来看，五粮液那时候的战略也对。而十年后的今天，经济跃向了更高的层次，消费升级影响着各行各业的产品更新，从满足需求到看重质量，而价格，早已不再是消费者追逐品牌、提高生活质量的阻碍，所以现在，中高端白酒越来越炙手可热。
从这个角度我们回过头再看两家的发展战略，茅台多年聚焦的单品策略终于体现出其硬气，再加上茅台自身的“不增加销量”“不增加新经销商”“不降低出厂价格”的三不原则，茅台公司的业绩稳定增长，同时还把握住了涨价的主导权！我们都知道“物以稀为贵”而茅台的这一特性甚至让茅台有了“收藏价值”，这点从财报上也能看出，茅台酒的毛利甚至超90%，高利润及市场大量需求让茅台的股价节节攀升。
说到这里，大家脑袋里有没有想到一个词呢？对！茅台这样的策略才是真正的“饥饿营销”！
我们再看五粮液，据资料显示，目前五粮液共有6个主打品牌，而其中共包含71个缤纷精品，如五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河、京酒等。
五粮液一度依托众多的子品牌大举扩张，不仅实现了远超茅台的销量而且还占据了市场老大的位置，但不加节制的授权开发也使得“五粮液”这一宝贵品牌不断被稀释，这些大大小小的品牌，以及同质化的品种使得五粮液的收藏价值大打折扣！
子品牌越多，对主品牌伤害越大，主品牌影响力越低，消费人群就越少，消费人群越少，品牌影响力越弱，五粮液就在这样一个负循环里和茅台的差距越来越大！
而最新周报也显示五粮液的毛利率仅为75%，且盈利结构复杂。
除了刚才提到的企业发展战略定位不一样之外，五粮液在发展过程中除了品牌多元化外，还玩起了主业的“多元化”。
2000年的时候，为了提升集团的综合实力，确保每年能保持20%的增长，五粮液开始了多元化进程。这一策略在当时掌门人王国春看来，解释为“在上市公司效益不好的时候，可以用成熟的优质资产来调剂。”
于是走上了“以酿酒业为主，多元化发展”的路子，所不完全统计，五粮液所涉及的产业有造车、制药、塑胶、模具、印刷、玻璃、饮料、服装等等跨行业企业集团。
在大浪淘沙下，这中间的确有一些企业也发展了下来，但更多的是许许多多的品牌中途夭折。像“亚洲第一流”的制药集团无疾而终；1997年建成的5万吨酒精生产线刚投产就夭折；“安培纳丝”亚洲威士忌项目上损失几千万陷入停产......
五粮液激进的扩张策略，不仅耗掉了自身大量的人力、资金、精力，而且也和其一直宣扬的传承历史文化精髓、中庸和谐的“酒文化”原则，并不相符。
故事讲到这里，相信各位心里对他们两家的发展差异，心里也有了个大概了。抛开两家公司的标签属性，我们仅从商业角度来重新盘点一下。
差异的开始，是从五粮液公司实行多品牌的发展矩阵开始的，前面我们谈过，这一策略一开始并没有错，而且也顺利帮五粮液实现了规模和利润的双赢收！但随着市场大环境的变化，这一策略也越来越难以奏效，甚至显现出了负面的效果！而随着环境改变，盈收下降的时候，五粮液不仅没有及时调整策略，反而玩起了多元化，这无疑加剧了企业的负担，和对手差距的加大，也就不足为奇了！
反观茅台这边，产品分类简单，有重点，同时还有差异化。战略方向不动摇，有了钱也不为其它产业所诱惑，从而王者称雄。
这个故事也许能给我们留下一些启示：那就是再完美的战略它都是有“有效期”的，当我们在制定未来策略的时候，除了考虑到自身的发展、和这一策略可能出现的结果外，更要注重一点，那就是当外部环境变化的时候，你这一策略是不是还会继续有效。如果有效，我们就坚定的执行下去不为外界所动摇；而如果不再有效，就要重新审视当下环境，快速做出新的决策！毕竟，战略大于战术，而战术大于技术！
欢迎大家
