战略顾名思义是竞争的策略，而品牌是竞争的基本单位。先进的品牌理论如何完成战略理论的重构？品牌战略聚焦的实战心法何在？
从目前来看，全世界的战略学派已经陷入迷雾，定位理论开始是作为营销的理论、品牌打造的理论出现，现在已经发展为目前最有效的战略理论。战略顾名思义是竞争的策略，而品牌是竞争的基本单位。在竞争的第一线，一个有效的品牌战略很容易成为有效的企业战略基础。
企业家创办企业的初心各种各样，一旦你开始创业，一切都要从企业面对的问题、要解决的问题出发，明确企业到底追求什么成果。管理学大师德鲁克说“企业的经营成果在企业的外部，在企业内部只有成本”。但德鲁克也没有说清楚企业的经营成果在外部什么地方，更具体一点，以什么方式存在？
定位理论者对此做出了更明确的回答，企业的经营成果在外部，在哪里？在顾客的心智中，它左右了顾客的选择，也就是说被顾客优先选择。这种优先选择叫做认知优势，认知优势的载体就是品牌。所以说定位理论是最有效的品牌理论，经过适当的发展就能成为最有效的战略理论。
德鲁克还说过另外一句话“企业存在的唯一目的就是创造顾客”，既然品牌是作为企业经营的核心成果，一定是和直接创造顾客相关。确实，品牌是直接在创造顾客，它会体现在心智预售。真正的品牌是在你出门之前、看到这个产品之前、拿起手机打开APP之前，他就已经想好要买你这个品牌的东西，这就是心智预售，你的品牌完成了心智预售，接下来你的销售就会变得非常简单。
反过来如果没有完成心智预售，品牌充其量算是一个商标，而不是真正的品牌。在这种情况下，你就不得不缴纳昂贵的进场费、上架费、条码费、堆头费等各种各样的费用，把一切超额利润都拿走，你能挣回微薄的加工费就不错了。
那么先进的品牌理论是如何完成战略理论的重构的？这些东西是战略的新常识，但还有很多企业家不知道，还在犯战略错误。所以我每次讲课还是会重点来强调，掌握定位理论的三大贡献你就领先了80%的竞争对手。那定位理论的三大贡献是什么？
1、 竞争的终极战场是潜在顾客的心智。
很多企业做爆品战略、产品主义，关起门来搞了几十个产品，你所有的极致顾客不知道，没有转化为极致的认知，那这些就只是成本而已，你的成本高了，但是价格上不去，这样的企业非常多。另外一个问题是认知从何而来？认知对行为的影响大于事实，但是认知怎么会凭空冒出来呢？所以它其实还是有环环相扣的事实构建的。
既然是终极战场意味着还有其他的战场。所有的事实发生在物理战场上，物理战场上的一切行动都是在向心智战场投送信息和认知，以此左右顾客的行为。物理战场分为三个部分：产品、渠道、媒介。
产品涵盖很广，不是狭义的产品，而是包括把产品做出来的整个体系。在特定的阶段可能产品战场是物理战场上的重心，这个战场上取得压倒性的胜利，其它的战场势如破竹、迎刃而解。
到了今天你的产品和竞争对手的产品同质化程度是比较高的，很难有十倍的压倒性优势，也许渠道成为物理战场的主战场。当然现在随着渠道的发展，专业化分工，我们叫产销分离，产品品类、渠道品类充分的分化以后，这个时候懂商业的基本知识，进渠道也不是那么难，只要花得起钱。
媒介有的时候可能成为重要的战场，甚至主战场。中心媒体时代，打央视广告做标王，奥拓开进去奥迪开出来，现在经常反过来，奥迪开进去共享单车开出来，太多这种情况了，几十年的心血，广告一砸砸没了，回到解放前。
媒介之战看起来是信息之战，媒介之战等不等于心智之战？取决于你在媒介上传递的是什么信息，你传递这些信息的时候有没有看到心智战场，每个信息都在精确的调动心智的力量，如果没有的话，有的时候还会挥刀自宫。
竞争的终极战场是顾客的心智，要求我们养成一种外部思维的能力，这是《定位》这本书引言中开宗明义的，定位是传播沟通的新方法。新在什么地方？其实就是思维方式颠覆性的改变，永远要从信息接收方的角度考虑信息的发送。这里面养成外部思维是非常的反人性，很不容易做到。永远要假设新顾客对你一无所知，才能完成最有效的品牌沟通。
2、 竞争的基本单位是品牌。
永远从顾客的角度看待商业，因为我们的经营成果是在顾客那儿，所以我们用顾客的眼光看待一切，我们就更容易把握我们的成果，更不容易偏离。顾客购买的是品牌而非企业，关心的是品牌而非企业。
金霸王电池曾经也属于宝洁，后来卖掉了，卖给巴菲特，品牌背后几经易主，消费者是不关注的，进一步证明消费者只关注品牌而不是企业，竞争的基本单位是品牌，这就对战略提出了全新的定义，没有竞争视角的战略就不叫战略，战略本来就是从战争中来的。
升级定位理论怎么回答什么是战略？分而析之，我叫做“战略二分法”。战略分成两个层面来看：一是品牌战略，这是战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和，企业战略干什么的？就是识别品类和定位的机会，识别机会这就是企业家才能的根本，这个事通常是
企业战略是比品牌战略更难的，因为识别机会意味着去预测未来、推断未来。决定打哪一仗这是企业家自己的关键任务，你都看不到机会就说明你还不具备企业家才能。
3、品牌是品类及其特性的代表。
品牌到底是什么？品牌这个词看起来高大上，各方也愿意把它说得高大上，玄而又玄，其实顾客看一个品牌的时候没那么复杂，顾客会很简单地把关键的概念——品类+特性——和品牌关联，这就是大多数顾客关注的信息。比如“怕上火喝王老吉”说明它是预防上火的饮料。
品牌战略天生符合聚焦的定义，对品牌战略来说，就是用协调一致的行动去占据一个价值独特的定位。
关于品牌战略的聚焦有两层含义：认知聚焦和运营聚焦。认知聚焦意味着顾客脑袋里占据一个概念，可以提升顾客的沟通效率，同时产生专家品牌的印象，更加认同你、更加有价值感、更加放心。运营聚焦跟认知聚焦是两件事情，它是在运营上的取舍，会考虑专业化分工的效益、规模经济和范围经济。
这里展开说下品牌战略聚焦的实战心法：一是“言行非一”，不要担心没说全，更别教条化的“言行一致”，这里面有很多的教训。
比如说麦当劳宣传的是什么？汉堡。肯德基宣传的是什么？炸鸡。但两家做的都是炸鸡、汉堡、薯条、可乐，可能其他产品上会有一些小差别，但是认知的焦点里自己是长期维持有自己的焦点，考虑到范围经济性运营上可以做得更多。比如说你是认知焦点是炸鸡，光吃鸡谁也吃不了多少，所以还得配别的。麦当劳的焦点是汉堡，来了我不能光啃汉堡，还得喝点东西，换换口味。
太多的企业聚焦，拿起刀就砍，砍得只剩一种产品，本来盈利的砍完就亏了，这背后就是变革的路径不对。即使
第二个关键是“焦点加法”。我们聚焦做减法是为了释放资源，释放资源干啥？拿去炒股？还不如不聚焦呢。释放低效的资源是为了重新用上，重新用上是做加法的过程，但是和过去的加法不一样，叫做“焦点上的加法”。
关于当当的案例有各种争议，有人说垂直电商就是死，当当不做百货就是等死，做百货变成找死。真正的问题不在于当当能不能聚焦书店，而是在于他聚焦书店以后有没有做焦点上的加法。如果简简单单的打折卖书，京东打更多的折要求五年不盈利你不就傻眼了？当当没有做焦点上的加法是落败的原因，而不是因为他只卖书或是当当去做百货，这不是根本。
我们看一下多品牌的战略聚焦，企业做多个品牌还要单一目标，这个矛盾如何协调？很多企业为了说自己是聚焦的，就发明一个大词概括性地去涵盖。其实不能人为的发明大词，必须具备经济上的天然协同性。协同使用全部资源也不是靠我们企业文化发扬协作精神，而是要
比如说宝洁的5个洗发水品牌，11个洗衣粉品牌，天然的协同性在哪里？渠道。这些东西都是在超市里销售的，宝洁在中国辉煌的时候就是超市在中国兴起扩张，随着沃尔玛、家乐福、大润发的扩张而扩张。
多品牌主导一也是一种方式，但这种战略能成功往往因为破坏性创新，没有人给你配套，不得不什么都自己干，用正确的方法干成多品牌组成，阿里巴巴就构建了这样一。
中国的企业家里，战略最牛的我认为还是马云，阿里系每一个强大的品类都打造了独立的品牌，即使早期、初期用了品牌延伸，后来都会改名，比如当时马云力排众议把淘宝商城改成天猫，大家开始都反对说这个名字太烂了，没想到用了一个月之后大家觉得这个名字好，名字有的时候需要熟悉的，背后要有坚实的理论指导。
支付宝、余额宝、高德地图，UC浏览器、菜鸟物流、芝麻信用、阿里云，还不止这些，口碑、旺旺、咸鱼、飞猪、钉钉，还有很多，每个品牌都是独立的品牌。阿里有那么多品牌，每个品牌都很强大，独立出来的蚂蚁金服，如果上市的话，市值可能再造一个阿里。它的竞争对手京东就比较惨了，没有多品牌意识，就无法经营多个成果。
